Сложные ситуации в отношениях «руководитель-сотрудник»: где выход?

Для достижения запланированных результатов в бизнесе или в управлении подразделением руководителю важно находиться в ресурсном состоянии, когда есть энергия и истинное желание достигать поставленных целей. Состояние руководителя – одна из составляющих системного управления. Важно его отслеживать и управлять им.

Управление состоянием осуществляется через воздействие на две составляющие:

1. Источники энергии – то, что дает стимул двигаться, положительно заряжает.
2. Поглотители энергии – то, что снижает заряд на достижение целей, уводит в минус и как будто способствует опусканию рук.

Очевидно, что важно работать с обоими составляющими. Сегодня более подробно остановимся на поглотителях энергии, а именно на наиболее распространенном виде поглотителя энергии - сложных ситуациях в отношениях с подчиненными и вышестоящим руководителем.

Сложные ситуации выбивают из колеи, сильно повышают эмоции гнева, ярости, либо наоборот, печали, разочарованию, ведут к прокрастинации, снижению общего тонуса и «зависанию» в обдумывании произошедшего.

Сложная ситуация может проявиться как:

• Открытый конфликт
• Скрытый конфликт, когда соглашаешься, терпишь то, с чем не согласен
• Недосказанность, когда сдерживаешь эмоции, чувства
• Ощущение, что обидел, причинил боль оппоненту
• И т.п.

У руководителя эти ситуации возникают, как при взаимодействии с подчиненным, так и при взаимодействии с вышестоящим руководителем. И в том, и в другом случае причина и алгоритм экологичного выхода один. Рассмотрим на примерах реальных ситуаций.

При проведении онлайн совещания руководитель попросил всех включить камеры. Все участники встречи выполнили просьбу, кроме одного. После отсутствия реакции на очередную просьбу, руководитель не выдерживает и с повышением голоса требует включить камеру, угрожая увольнением. Сотрудник без объяснения причины не включает камеру, руководитель в замешательстве, не знает, как «повлиять» на сотрудника, поэтому проводит совещание без включенной камеры у сотрудника. Очевидно, что после такого диалога состояние напряжения у всех участников. А у руководителя тем более. При этом ситуация создана неожиданно и буквально на пустом месте.

Для выхода из подобных ситуаций может быть использована формула высказывания:

«Когда я вижу/наблюдаю…» + «Я чувствую…» + «Поэтому прошу…» + «В противном случае я буду вынужден…»

Как это может звучать в данной ситуации: «Иван, когда я вижу черный экран вместо видео участника у меня возникает ощущение непонятности, что происходит, отсутствие визуального контакта и поэтому мне сложно доносить свою мысль до участников. Поэтому прошу в следующий раз присутствовать с включенной камерой. В противном случае, как бы мне этого не хотелось, мне придется провести совещание без твоего участия, принудительно отключив/отсоединив тебя от встречи. Надеюсь на понимание».

Аналогичный алгоритм может быть применен, когда сотрудник приходит повторно на совещание без камеры и требуется его отключить.

На что следует обратить повышенное внимание в этом алгоритме:

• В данной схеме важно в первой части «я-высказывание», когда руководитель говорит о себе, о своих ощущениях и чувствах. Ошибкой является в этой части говорить «ты-сообщением», используя фразы «ты не слушаешь, «ты игнорируешь мои просьбы», «ты опять без камеры» и т.п.
• Так же следует обратить внимание на последнюю часть «я буду вынужден…». Это искреннее намерение в кардинальных действиях, и при этом озвучивать его следует искренне, с акцентом на «вынужденность, «я правда этого не хочу, но буду вынужден сделать».

Директор проводит совещание с руководителями подразделений, в процессе которого оценивает выполнение общего плана. Выясняется, что один из руководителей что-то сделал не так или не выполнил. Директор начинает открыто высказывать свое недовольство руководителем, переходя на личности, используя методы давления, возможно повышая голос. Это может проявиться комплексно, либо что-то из перечисленного. Смысл в обоих случаях один – нарушение личностных границ руководителя.

С такого совещания руководитель может выйти в одном из следующих состояний:

1. Жертва – ощущение никчемности, опускание рук, неспособности, несоответствия требованиям, завышенные требования, несправедливость.
2. Агрессор – ощущение гнева по отношению к директору, злость, раздражение.

Эти состояния описаны в психологической и социальной модели взаимодействия между людьми в трансакционном анализе Стивеном Карпманом в 1968 году в так называемом драматическом треугольнике или треугольнике Карпмана. Проявляться они могут и в профессиональных, и в личных отношениях, и в отношениях с детьми и родителями. Теория универсальная, и проверенная временем, подробнее описана здесь.

Выйти из этой ситуации можно использовав формулу, описанную выше в ситуации 1.

Важно это сделать для отстаивания своих личных границ и сохранения себя. Можно сразу на совещании или через небольшой промежуток времени успокоиться и поговорить с директором лично.

Высказывание может звучать так: «Иван Иванович, когда я слышу в свой адрес слова «…», «…», а также повышения голоса, мне очень неприятно, я опустошён, не хочу вообще ничего делать. Поэтому мне бы хотелось максимально избегать таких ситуаций. И если они будут впредь повторяться я буду вынужден покинуть совещание / открыто при всех участниках высказаться о недопустимости такого отношения в свой адрес / отказаться от выполнения таких задач / уволиться.»

Надо понимать, что в подобных ситуация увольнение – крайняя мера, и может быть применена после того, как испробованы все другие. Почему? Потому что причиной таких ситуаций является неумение руководителя отстаивать свои границы. И если не научиться этому, то ситуации будут повторяться в любой организации и в любом коллективе. Соответственно увольнение и смена места работы не поможет предотвратить подобные ситуации с вышестоящим руководителем.

Руководитель, не умеющий обозначать и отстаивать личные границы, «зеркалит» это в отношениях с подчиненными, не понимая личные границы подчиненных и не соблюдая их. Что конечно же приводит к сложным ситуациям с подчиненными.

Работать в таком состоянии крайне тяжело. Сложности во взаимоотношениях с коллегами по иерархии выше и ниже приводят к полной разбалансировке, что отнимает очень много энергии. Поэтому руководителю важно знать о личных границах, своих и подчиненных, уметь грамотно взаимодействовать со всеми на границе, не нарушая её. Знать о проявлении состояний в треугольнике Карпмана и осознанно в него не входить.

Осознанное выстраивание границ в отношениях «руководитель-сотрудник» способствует гармоничному управлению и формированию партнерских доверительных отношений в коллективе.

Научиться грамотно выстраивать границы можно. Для этого необходимо наблюдать за собой, своими проявлениями, своим состоянием, анализировать сложные ситуации, их причины. Это кропотливая работа, которая обязательно дает свои результаты в виде гармоничных рабочих отношений с коллегами и состояния легкости и радости от процесса управления. Эта работа требует времени, вложений достаточно большого количества личных усилий и работы над собой. Быстрее этот путь можно пройти, посетив тренинг, либо пройдя серию индивидуальных консультаций.