Расфокусировка в работе руководителя

Руководители, приходящие ко мне на тренинги или индивидуальные консультации, часто жалуются на постоянный стресс на работе, отсутствие времени, усталость, задержки до девяти вечера в офисе, упадок сил… И, если честно, то общее разочарование от работы в должности руководителя. Звучит это примерно так «думал, буду сидеть у себя в кабинете и управлять, а в реальности ощущение что ты как белка в колесе». И после этого обычно следуют слова типа «уехать бы куда-нибудь в горы/деревню/на луну, чтобы никого не слышать, не видеть и побыть в тишине».

Меня, конечно, печалит такое положение дел. И в первую очередь, потому что это касается не одного конкретного руководителя, а большей их части. А во-вторых, потому что это состояние перенимают сотрудники таких руководителей, и перенимают его с коэффициентом х10. А это уже совершенно другие масштабы.

Поэтому в этой статье покажу процесс перехода из состояния «тушения пожаров» и постоянного аврала в спокойное управление в системе.

Как-то обратился ко мне руководитель крупной производственной компании. Занимаются производством окон, достаточно давно и успешно.

После проведенного аудита точку А можно охарактеризовать следующими пунктами:

• Усталость
• Хаос
• Отсутствие роста компании и, даже, рост издержек
• Демотивация персонала
• Выгорание руководителя

На мою просьбу привести пример «как решаются сложные вопросы в компании» руководитель рассказал историю:

1. С одной стороны востребованности.

Но ложной востребованности. Так как руководитель нужен только для разруливания ситуации, т.е. тут вопрос не об авторитете руководителя, а о решении конфликта. И внутренне каждый руководитель это понимает, пусть и неосознанно.

2. С другой стороны внутренний подсознательный страх, боязнь быть ненужным.

Если это корпоративный бизнес, то боязнь, что на мое место поставят другого человека и он легко и просто справится со всем.

Если это собственный бизнес, то боязнь, что какой-либо «одаренный» подчиненный откроет подобный бизнес, забрав все процессы и технологии себе, и соответственно клиентов.

То есть такая неосознанная выгода не выстраивать процессы как надо. И придавать себе значимости. Внутренний самообман.

Двоякое состояние, своего рода «управленческие качели», попадая на которые происходит полная разбалансировка. Ежедневное пребывание в таком состояние ведет к выгоранию и стрессу руководителя. И конечно отдаляет его от стабильного роста и развития компании.

Как действовать в такой ситуации?

Руководитель вовлекается в решение вопросов, которые по сути его подчиненные могут и должны решить сами. Но оставлять их без вмешательства руководителя тоже неправильно, т.к. это может привести к ещё большим печальным последствиях.

Тогда как правильно вовлечься, чтобы и вопрос решить, и отношения сохранить между всеми, и повтора ситуации избежать?

Над чем работали:

1. Работа с состоянием через понимание управленческих целей и миссии.

Чтобы быть над процессом, надо и мыслить категориями выше, поэтому важно понимать свою управленческую цель и миссию. Это не цель и миссия компании, и это не цель и миссия человека на жизнь, а это цель и миссия управленца, не путать. Другими словами понимание «я руководитель, чтобы что…»

2. Осознание и проработка внутренних страхов.

За страхом что-либо делать, как правило стоит своя внутренняя выгода. И как правило эта «выгода» ограничивает развитие. Как в примере выше. Как правило, когда человек занимает должность руководителя, это уже сформировавшаяся личность со своим жизненным опытом. Поэтому и страхи, убеждения у каждого свои. Здесь важна глубокая внутренняя работа.

3. Систематизация и описание процесса.

Сбор сложных конфликтных ситуация, их систематизация, анализ причин. На этом этапе важно не менее 5 раз задать себе вопрос «почему это произошло?», чтобы дойти до истинной причины, выявить её, найти системное решения для избегания повторений и уложить в бизнес-процесс или регламент.

4. Обучение сотрудников быть в позиции «над хаосом»

Никто не любит конфликты, споры и сложные ситуации. Но все часто в них оказываются, «сливая» свою энергию, портя отношения друг с другом и нервничая. Это происходит потому, что нам никогда не давали знаний о том, как правильно коммуницировать и быть «над процессом». Простой вопрос руководителя «Что сейчас происходит?» приводит к «приземлению» состояния всех участников и переводу диалога в конструктивное русло. Использование этого вопроса и некоторых других технологий научает сотрудников решать вопросы системно и спокойно.

1. Организовать общее собрание с руководителями отделов: Производство, Закуп, Склад.

2. На старте совещания осознать эмоции участников собрания (гнев, обида, раздражение и т.п.), и главное - не перенимать их и через это не втягивается в ситуацию эмоционально.

3. Руководитель не решает эту конкретную проблему, а фокусирует участников поиск причины происходящего и решении на будущее, как они будут действовать чтобы это не повторилось. Скорее всего, он знает, что надо ввести согласование плана производства и плана закупа – в этом истинная причина остатков сырья. НО он не говорит это решение, а наводит участников совещание на него, задавая вопросы, чтобы они сами пришли к решению.

4. Далее решается вопрос «как исправить ситуацию». Если это требует непредвиденных расходов, важно проговорить из каких фондов они будут выделены и кто отвечает за контроль таких расходов на будущее.

5. Определяем ответственного для описания и контроля соблюдения достигнутых договоренностей (п.3 и 4).

Таким образом руководитель не тушит пожар, а выстраивает системно взаимодействие подразделений. Это и есть одна из задач руководителя данного уровня.

Это сложно. Так как ощущение у всех участников совещания, что надо срочно решить текущий вопрос, потому что интуитивно все понимают наличие своей ошибки в произошедшем, хотя и не признают это, «сваливая» вину на другого. Именно поэтому в решение текущего вопроса уходит очень много эмоций и энергии.

Переход к решению системообразующего вопросы переводит всех участников в позицию «над процессом». Что минимизирует негативные эмоции, сохраняет холодный здравый ум, энергию и хорошие отношения в коллективе.

• Выстроены процессы, системно работающий бизнес
• Хорошие отношения в коллективе, сотрудники умеют общаться, самостоятельно решать сложные ситуации и осознанно идут к достижению целей компании
• Наличие времени для развития компании, рост объемов и продаж

Это не финально. Конечно, случаются форс-мажорные ситуации, которые требуют участия руководителя, но их с каждым разом меньше, и руководитель знает, как себя в них вести, чтобы не просто «тушить» пожар, а развивать сотрудников и компанию.

Первоисточником роста и развития компании является осознанное состояние руководителя, которое способствует сохранению позиции «над хаосом». И это ведет к развитию сотрудников и компании.